Referentenprofile

Netzaí Sandoval Ballesteros (Federal Public Defender’s Office Mexico/GIZ)

Titel des Beitrags: How to modernize public institutions without leaving the most vulnerable behind?: the experience of Mexico's Federal Public Defender's Office

The central challenges of the Federal Public Defender's Office in Mexico are to modernize the institution without leaving anyone behind and to guarantee services of the highest quality and with differentiated approaches that allow us to meet the needs of all, especially the most vulnerable people. 
How could we generate solutions that integrate 
•    the changing demands, needs and perspectives of various social groups, 
•    the incorporation of differentiated approaches in legal, dissemination and attention strategies, 
•    to guarantee adequate defense to all people 
The importance of the work of the Federal Public Defenders derives from its direct impact on vulnerable groups: public defense is the only option for many people in Mexico. The challenge to generate solutions that integrate the diversity of demands, needs and perspectives of various social groups and differentiated approaches in legal, dissemination and attention strategies. The competitive advantage of the Federal Public Defenders in Mexico to promote structural changes in the justice system without negative influence on the own service and performance

“The Federal Public Defender's Office is one of the most relevant institutions in Mexico, concentrates the work of more than 2,500 lawyers throughout the country and provides about 100,000 services a year. The challenge for the institution is handling the potential to transform hundreds of thousands of lives and stories of the most vulnerable people, guaranteeing their rights to adequate defense and equal access to justice with an approach of the balance between innovation, modernization and required services”.


Julia Bangerth (DATEV eG)

Titel des Beitrags: Im Gespräch mit Julia Bangerth

Das Problem vieler Unternehmen: Weil das laufende Geschäft noch so gut funktioniert, fehlt oft der Impuls, sich mit neuen Märkten & Innovationen zu beschäftigen. 
Nur Organisationen, denen es gelingt, Bestehendes erfolgreich zu managen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und Innovationen hervorzubringen, bleiben im digitalen Wandel wettbewerbsfähig. 
Erfolgreiche Unternehmen setzen deshalb auf Diversität & brechen veraltete Prinzipien und Praktiken auf. Und hier spielt Führung eine zentrale Rolle: Digital Leader sind Möglichmacherinnen und Möglichmacher für Innovation & ermutigen zum Ausprobieren und zur Weiterentwicklung. 

„Es gibt keinen Ideal- oder Endzustand von Organisationen. Und das ist auch gut so! Die Organisation und wir als Individuen lernen immer weiter.“ 

Dr. Simon Beck (Haufe Akademie)

Titel des Beitrags: Das Haufe Be6! Leadership Framework als Tool zur Resonanz und Umsetzung der Ambidextrie in der Führungskräfteentwicklung

Lost in Leadership! – Führungskräfte in Unternehmen sind aufgrund des massiven Veränderungsdrucks von außen (VUCA-Umwelten, Krisenmanagement) und innen (Druck auf traditionelle Führungsrolle, neue Mitarbeitergenerationen) höchst verunsichert. 
Sie suchen nach Sicherheit und Orientierung und fragen sich, welche „Future Skills“ sie in Zukunft wohl brauchen, um ihre Führungsaufgaben professionell erfüllen zu können. Darauf aufbauend haben wir das Be6! Leadership Framework entwickelt, welches in seiner Ganzheitlichkeit möglichst viele Dualitäten im Unternehmen einfängt und damit sowohl als Resonanzkörper als auch Umsetzungstool der Ambidextrie-Idee dient.
Mit Praxisbeispielen wird gezeigt, wie wir das Framework in unterschiedlichen Unternehmen und Formaten einsetzen, um mit Fach- und Führungskräften (1) ein zeitgemäßes und praktikables Führungsverständnis zu entwickeln und darauf aufbauend (2) Haltung (Mindset) und (3) Handwerk (Skill- und Toolset) von Führungskräften zu reflektieren und zu trainieren.  
Für professionelle Führung in volatilen Zeiten kommt der Ambidextrie eine zentrale Rolle zu. Wir verstehen ambidextre Führung als das laufende Ausbalancieren von Spannungsfeldern in mir selbst, im Team und in der Organisation. Diese Metakompetenz ist der Schlüssel für persönlichen und unternehmerischen Erfolg.

„Ambidextre Führung ist das laufende Ausbalancieren von Spannungsfeldern in mir selbst, im Team und in der Organisation. Diese Metakompetenz ist der Schlüssel für persönlichen und unternehmerischen Erfolg.“
 

Gabriele Becker (Co-Head Leadership Programs, Bertelsmann University) 

Titel des Beitrags: Praxisbeispiel: Leadership Lab – Führungsteams gestalten ihre ambidextre Organisation

Ambidextrie erzeugt Spannungen in ganz verschiedenen Ebenen der Organisation. Die Rolle der Führung besteht darin, einen Organisationsrahmen zu gestalten, der diesen Spannungen begegnet und Innovation sowohl im Kerngeschäft als auch in den „Explore“-Bereichen ermöglicht.

“Ambidextrie ist keine individuelle Aufgabe, sondern ein Vorgehens- und Entscheidungsmodell für die Führung des Unternehmens.“ 

Andrew Binns (Co-Founder, ChangeLogic)

Titel des Beitrags: Why Ambidexterity?

Disruption threatens many businesses, some struggle and fail to respond, while a few create new businesses and beat the odds. The difference is the role of the Corporate Explorer. 
Corporate Explorers are enabled by an ‘ambidextrous organization’ with a compelling strategic ambition, autonomy to build a business using innovation disciplines, and access to core business assets on which they can build. 
Corporate explorers are leaders, who see and rally the organization around opportunities and mobilize resources to win. 

„My goal is to help organizations liberate their potential to excite the world with innovation while supporting leaders who rally the business around an opportunity and mobilize resources.“
„Companies need to give employees a license to explore, that encourages and enables them to ideate and incubate new business ventures.“
 

Sook-Jung Dofel (Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit – GIZ)

Titel des Beitrags: Beidhändig digital und künstlich intelligent

Die digitale Transformation, als andauernder Veränderungsprozess, erfordert eine bessere Transformationsfähigkeit von Teams und Mitarbeitenden. Denn jede Veränderung manifestiert sich immer im Denken und Handeln jedes Einzelnen. Die Transformationsfähigkeit wird gesteigert durch die Stimulierung eines growth mindsets. Das zu fördern ist Kernaufgabe jeder Führungskraft. Dazu gehören Wertschätzung, positive Fehlerkultur und das Schaffen von Räumen, damit sich Teams und Mitarbeitende an Neues herantrauen, experimentieren und Beziehungen außerhalb ihres gewöhnlichen Aufgabenbereichs aufbauen. Mit solchen Spillover Effekten entsteht auch Innovation.

„Durch den Einsatz von KI wird es umso wichtiger, dass Führungskräfte ihre Rolle verstehen und sich vor allem im Bereich der Exploration gut bewegen. Denn es wird nicht mehr ausreichen, Prozesse zu verwalten; vielmehr geht es ums aktive Gestalten mit dem Team, mit den Mitarbeitenden.“ 

Michael Faschingbauer (Orga-Berater, ICG & Effectuation Intelligence)

Titel des Beitrags: „Der mit dem Kontext tanzt“: Ambidextrie als Zumutung für Führungskräfte

„Beidhändig führen ist eine Zumutung für Führungskräfte. BeidhändigKEIT zu führen ist hingegen lernbar.“
 

Michael Fleischmann (Organisationsentwickler, Coach – metafinanz)

Titel des Beitrags: Wir sind immer im BETA – „statt“ wird zum „sowohl als auch in der Organisation“

Das Denken geht weg von Positionen, hin zu Ambitionen 
Der Alltag sind tägliche Strukturveränderungen 

„Nur wer Ambidextrie auf allen Ebenen der Unternehmensorganisation beherrschen kann, schafft Rahmen für zukünftige Erfolge.“
 

Prof. Dr. Joachim Freimuth

Titel des Beitrags: Ambidextrie, Führungsanforderungen und digitale Miniaturen

Ambidextrie bedeutet, dass wir in der Führungsrolle nicht mehr annähernd beschreiben können, was wir führen bzw. wie sich Führungsinterventionen auswirken
Eine Option ist minimalistisches bzw. niederschwelliges Vorgehen, das eher Impulse setzt und abwartet
Der Fokus liegt dabei darauf, die Selbstorganisationsfähigkeit und Problemlösungskompetenz in der Organisation zu stärken.
Digitale Miniaturen bieten einen Ansatz, in Schlüsselsituationen der Führung minimalistisches Vorgehen zu erlernen.
Ambidextrie war für mich zunächst eine logische Unmöglichkeit, weil sie darauf hinausläuft mit minimalem Aufwand maximale Ziele zu erreichen.
Die Herausforderung besteht darin, sich zurückzunehmen und damit zu rechnen, dass Führung nicht funktioniert. Gerade dann beginnt sie aber, darin liegt die Chance. Wenn man erkennt, dass man keine wirkliche Macht hat, besinnt man sich auf Strategien, das gesamte Feld des Führens zu betrachten, sehr sparsam mit seinen Mitteln umzugehen und eher die Wirkung zu betrachten.

„Führung beginnt dann, wenn man beobachtet, dass sie nicht funktioniert, wie erwartet.“


Hans-Joachim Gergs (GfeO)

Titel des Beitrags: Mit ambidextrer Führung Neues schaffen und Bewährtes bewahren
Wandel braucht Stabilität – Mit ambidextrer Führung den Spagat zwischen Tagesgeschäft und Zukunftsgestaltung meistern

Theoretische Hintergründe des Ansatzes und neueste Forschungsergebnisse –  Ambidextre Führung lohnt sich !
Das Modell im Detail – Die vier Ergebnisbereiche moderner Führung und deren Zusammenwirken 
„The context matters“ – Mit  einem ambidextren Mindset zu einem flexiblen  Führungsverhalten  
Diversity anders gedacht – Die Führungskraft als Brückenbauer:in zwischen unterschiedlichen Perspektiven
Die Bundesagentur für Arbeit hat den Anspruch, als ein zentraler Akteur des deutschen Arbeitsmarktes wichtige Transformationsprozesse aktiv und vorausschauend mitzugestalten. Dabei muss sie das laufende Tages- und Kerngeschäft absichern und optimieren und zugleich ihre Innovationsfähigkeit stärken. 
Wie gelingt der Spagat zwischen Stabilität und Effizienz und Innovation, Flexibilität und Agilität?
 Führungskräften kommt eine entscheidende Bedeutung zu, denn es liegt an ihnen, diesen Spagat gemeinsam mit ihren Teammitgliedern angemessen auszutarieren. Das aktuell weiterentwickelte Führungsmodell der Bundesagentur für Arbeit baut auf dem Konzept der Ambidextrie auf.

„Nur wer sich ändert bleibt sich treu“


Rainer Göttmann (CEO, metafinanz Informationssysteme GmbH)

Titel des Beitrags: Wir sind immer im BETA – „statt“ wird zum „sowohl als auch in der Organisation“

Zwischen Stabilität und Agilität – Unternehmen müssen weg von Planwirtschaft und hin zur Marktdynamik
Disruption entsteht nicht durch Technologie sondern durchs Business

„Transformation findet gleichzeitig in drei Dimensionen statt: Digital, agil und nachhaltig. Daher muss sich gerade der CEO reflektieren und ständig neu erfinden.“


Florian Hager (Hessischer Rundfunk)

Titel des Beitrags: Entscheiden in komplexen Systemen: Es geht um den nächsten Schritt – und nicht um die perfekte Lösung

Wie kann ich Entscheidungen treffen, wenn ich nicht alles weiß?
Die Gesellschaft ist in Bewegung. Nur selten sehen wir revolutionäre Umbrüche, die von heute auf morgen grundlegenden Wandel bringen. Viel häufiger erkennen wir skalierte Entwicklungsprozesse, bei denen das vermeintlich Alte und das vermeintlich Neue parallel sichtbar sind. Diese eher langfristigen Veränderungen sind langsamer als kurzfristige Hype-Diskussionen — aber eben auch nachhaltiger. Wir neigen dazu, die kurzfristige Wirkung von Innovationen zu überschätzen und ihre langfristigen Folgen zu unterschätzen. Wir leben im „sowohl als auch“ – der beste Weg, um auf diesen gefühlten Kontrollverlust zu reagieren, liegt darin, klare Rollen zu finden und Führung nicht nur denen zu überlassen, die in den Organigrammen ganz oben stehen.
Ambidextrie im eigentlichen Sinne bedeutet ja so viel wie Beidhändigkeit, also die gleich ausgebildete Geschicklichkeit beider Hände – da ich als Jugendlicher sowohl Schlagzeugspielen als auch Jonglieren gelernt habe wir mir das Thema nicht fremd.

„Wir müssen die Realität auch organisatorisch abbilden. Denn wer sich konsequent an den sich ändernden Nutzungsbedürfnissen orientieren will, braucht einen Rahmen, um immer wieder auf Veränderungen reagieren zu können.“ 
 

Andrea Heisel (Projektleiterin, GIZ Mexiko)

Titel des Beitrags: Fallbeispiel (GIZ) aus der Projektarbeit in Mexiko: Amsel trifft Kolibri treffen sich auf einem BarCamp oder: ein klares Votum „pro Innovation & Risiko“

Ambidextrie fordert uns als Projektleiter*in in der Entwicklungszusammenarbeit besonders heraus: Die Erwartungen unserer Auftraggeber und Partner sind vielfältig. Wir agieren oft in einem volatilen, agilen Kontext, und Innovation ist meistens weder planbar noch in der Logik unserer Projekte vorgesehen. 
Als Führungskraft muss ich bewusst meine Aufmerksamkeit auf Innovation richten. Nur auf Grundlage von Vertrauen und Verlässlichkeit gelingt es, Mitarbeiter*innen und Partner meine Bereitschaft für Innovation zu signalisieren und Impulse zu setzen, für die ich die Risiken zu tragen bereit bin.
Meine Kernaufgaben sind „Aufmerksamkeitsfresser“. In der Abwägung zwischen Explore und Exploite ist Nachhaltigkeit für mich ein wichtiges Kriterium: Ich muss von der Relevanz eines neuen Impulses überzeugt sein, um mich zu Innovation zu trauen.
Größte Herausforderungen durch Ambidextrie aus meiner Sicht: 
Faktor Zeit. Die Erwartungen an eine  schnelle Umsetzung von Projekten, hohe Ansprüche an Qualität, Rechenschaftslegung und Wirtschaftlichkeit sowie schnelle und sichtbare Wirkungen absorbieren gefühlt 95 % unserer Energie
Faktor Mensch. Innovation verstanden als „mitzudenkende (Querschnitts-)Aufgabe“ trifft in unterschiedlichen Momenten auf uns als Impulsgeber*in, Durchführer*in oder Beteiligte. Es gibt keine Blaupause dafür, wie Innovation am besten gelingt oder klare Kriterien, um die Relevanz von Innovation im Führungskontext zu bestimmen. Hier hilft nur „try and error.“

„Ambidextrie in meinem Projektalltag bedeutet in erster Linie, dass mir als Führungskraft Innovation wirklich wichtig ist. Wenn dies der Fall ist, bin ich dann auch bereit, unbekanntes Neuland zu betreten und Risiken einzugehen.“  


Sascha Hertling (RKW Kompetenzzentrum) 

Titel des Beitrags: Kompetenzen der Zukunft – wie bleiben wir künftig wirksam?

„In den letzten Jahrzehnten haben wir grundlegende menschliche Fähigkeiten aus dem Arbeitsleben verbannt. Wenn wir jetzt lernen, klassische professionelle Standards mit unserer Spür- und Beziehungsfähigkeit, unserer Intuition, Gefühlen und neuen Denkwerkzeugen zu kombinieren, können wir dem „Wahnsinn“ des Alltags bestmöglich begegnen"
Das größte Potenzial von Ambidextrie liegt darin, bisherige Bilder von Professionalität hinter uns zu lassen und zu erweitern, um den enormen Herausforderungen begegnen zu können. Ambidextrie (in diesem Sinne) bereichert so unsere Handlungsfähigkeit.

„In den letzten Jahrzehnten haben wir grundlegende menschliche Fähigkeiten aus dem Arbeitsleben verbannt. Wenn wir jetzt lernen, klassische professionelle Standards mit unserer Spür- und Beziehungsfähigkeit, unserer Intuition, Gefühlen und neuen Denkwerkzeugen zu kombinieren, können wir dem „Wahnsinn“ des Alltags bestmöglich begegnen.“ 


Julian Knorr (Gründer und Vorstand der ONESTOPTRANSFORMATION AG)

Titel des Beitrags: Führungskompetenzen der Zukunft – Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration

Transformation Leadership Indicator Modell: 2,5 Jahre Forschung über die Führung in der Transformation
Führung in der Transformation bedeutet eine Bewegung im Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration
Erfahrung als Führungskraft eines Startups, in dem Ambidextrie an der Tagesordnung steht
Das größte Potenzial der Ambidextrie ist ein nachhaltiges und vor allem zukunftsgerichtetes Wachstum – individuell und organisatorisch
Ambidextre Führung ist mit der Finanzierung eines Startups vergleichbar: Kombination aus Cashflow Finanzierung und externer Finanzierung führt zu nachhaltigem Wachstum.

„Das größte Potenzial der Ambidextrie ist ein nachhaltiges und vor allem zukunftsgerichtetes Wachstum – individuell und organisatorisch“


Dr. Matthias Meifert (Gründer & Managing Partner, HRpepper GmbH & Co. KGaA)

Titel des Beitrags:  (Ver-)Lernen als andauernder Prozess – Kompetenzen und Mindset für die Beidhändigkeit (weiter-) entwickeln

Keine Führungskraft kann für sich behaupten, dass sie frei von persönlichen Präferenzen und individuellen Stärken ist. Wenn Ambidextrie bedeutet, dass Führende über eine große Verhaltensvarianz verfügen müssen, damit sie den unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden, wird es anspruchsvoll: Was gilt es zu lernen und was zu verlernen? Und was bleibt trotz alledem ambivalent? Anhand meiner persönlichen Erfahrung schildere meine Lernreise und übersetze diese für andere. 
Alter Wein in neuen Schläuchen? Hersey und Blanchard haben schon vor Jahren das Konzept der situativen Führung veröffentlich und auf die Notwendigkeit einer adaptiven Führung nach Umweltbedingung und Reifegrad hingewiesen.
Greift die Perspektive der Dualität im Konzeptes der Ambidextrie nicht zu kurz? Haben wir es in Realiter nicht mit vielfältigeren, gleichzeitigen Anforderungen zu tun?    
Müssen wirklich alle Führenden beide Hände beherrschen? Heißt Fokus nicht auch, sich nur auf eine „Hand“ zu konzentrieren?  

„Keine und keiner kann von sich behaupten, dass beide „Führungshände“ gleich stark trainiert sind.“ 
 

Dr. Stephan Melzer (Mitglied des Strategy Office, msg group)

Titel des Beitrags: Die Rettung der Apollo 13 Mission – der Kontext bestimmt das Handlungsmuster

„Vernetzung der Welten“. In wie vielen Welten agiere ich gleichzeitig? Der Kontext ist der Ausgangspunkt für unser Verhalten. Explorativ in einem volatilen, mehrdeutigen Umfeld. Der Weg steht an erster Stelle. Exploitativ in einem strukturierten, vorhersehbaren Umfeld. Das Ziel steht an erster Stelle.
Die Rettung der Apollo 13 Mission lebt vom richtigen Umgang mit sich verändernden Kontexten und dem richtigen Einsatz von Handlungsmustern.
Das cynefin Modell erlaubt Handlungsmuster besser zuzuordnen.
Ohne Verständnis des Kontextes fehlt die Balance in der Ambidextrie. 
Die Mehrdeutigkeit unterschiedlicher Kontexte erfordert eine höhere kognitive Reife in der Organisation und deren Führungskräften
Ohne Mehrdeutigkeit keine Ambidextrie denkbar
Ohne organisatorische Reife keine Mehrdeutigkeit erklärbar
Ohne persönlicher Reife keine organisatorische Reife darstellbar
Und Mehrdeutigkeit ist nur eines von vier Merkmalen unser aktuellen Welt (neben Volatilität, Komplexität und Unsicherheit).

„Das Verständnis der Mehrdeutigkeit von Kontexten ist der Schlüssel zur Ambidextrie.“


Barbara Müller-Geskes (Leitung Intendanz/Unternehmensentwicklung, Hessischer Rundfunk)

Titel des Beitrags: Vom „Führungskreis“ zum selbstorganisierten „Führungsnetzwerk“

Wir gestalten die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Geschäftsleitung neu, so dass sie den Transformationsprozess und den Führungsalltag unterstützt.
Ambidextrie bedeutet für mich, widersprüchliche Anforderungen zu meistern – „sowohl-als-auch“ statt „entweder-oder“!
Ambidextrie braucht zirkuläres Denken und Handeln mit Blick auf Wechselwirkungen und Abhängigkeiten. Es geht darum, das große Ganze zu erfassen und Zusammenhänge zu erkennen


Antonio Nieto-Rodriguez (PM Institute)

Titel des Beitrags: Ambidexterity in The Project Economy Challenges and Opportunities

We are witnessing the rise of projects as the main unit of work, as well as the essential model to deliver change and create value for individuals, organizations and society at large. Welcome to The Project Economy! 
This disruption is making it even more urgent for leaders and organizations to learn how to become ambidextrous; how to manage today's business and shape the future business in order to be successful in the mid and long term.  
Yet despite this surge in project activities and transformational work, the risk of project failure continues to be huge and will continue to increase unless organizations embrace and develop advanced project leadership practices.
The challenge trouble that senior executives have implementing ambidexterity is that it is very difficult to focus on both running the business and changing the business at the same time. 
If you focus too much on running the business (short-term objectives), the competition will soon catch up as market conditions evolve.
On the other hand, if you put too much into changing the- business, you sacrifice today in the hope of a better future.
Building organizational ambidexterity requires a radical change in every single element that composes an organization.

„Top-down approaches are outdated, ambidexterity needs to be addressed using bottom-up initiatives as well.“ 

Thomas Sattelberger (Parlamentarischer Staatssekretär a. D., Bundesministerium für Bildung und Forschung)

Titel des Beitrags: Wir brauchen mehr rebellische Organisationen & Organisationsrebellen

Culture eats strategy for breakfast: Ambidextrie ist ein lang etabliertes Konzept, welches späte Ankunft in Deutschland gefunden hat. Das macht mitunter deutlich, dass uns in Deutschland häufig der Mut fehlt, radikale Strukturlösungen zu initiieren. In meinem Beitrag auf dem „Trendforum Führung“ zeige und bewerte ich die unterschiedlichen Formen und Strategien der Ambidextrie. Besonderen Schwerpunkt lege ich dabei auf die Rolle des „Organisationsrebellen“, der unabdingbar nötig ist, um Ambidextrie in Unternehmen voranzubringen.

„Organisationsrebellen sind unabdingbar nötig, um Ambidextrie in Unternehmen voranzubringen.“


Dr. Lars Schatilow (Leiter Digital Change DACH, IBM Deutschland GmbH)

Titel des Beitrags: AI Leadership und Chief of Data. Definieren Technologien das neue

Rollenverständnis von Führung in digitalen Organisationen?
Die KI macht Vorschläge für immer mehr relevante Entscheidungen des Top-Managements. Und Führungskräfte der mittleren Ebenen sind überwiegend für die Sammlung, Bereinigung und Standardisierung von Daten zuständig oder unterstützen Beschäftigte in der korrekten Bedienung der Self-Service Portale administrativ. Ist Ambidextrie in digitalen Organisationen eine Chance oder ein Fall für‘s „Bug-Fixing“?
Beidhändigkeit heißt für mich, sowohl nach Standards zu agieren als auch der Erfahrung ausreichend Raum für Entscheidungen geben zu können. In einer zunehmend daten-getriebenen Welt laufen wir Gefahr, dass all jene die „Überhand“ gewinnen, die schon immer Meister im „Malen nach Zahlen“ waren und wenig Erfahrung, Mut und kreative Kompetenz haben, neue Ideen zu fördern und sich auf ungewissen Terrain erfolgreich zu bewegen. Werden in der digitalen Ära zahlenverliebte Führungskräfte nur jene Fördern, die das Managen der Zahlen beherrschen? Wir brauchen dringend einen Richtungsstreit, damit sich Führungskräfte ihre Rolle nicht von Kollege Roboter definieren lassen.

„Datenadministration sollte kein Ziel für Führungskräfte in der KI Ära sein. Wir brauchen einen Richtungsstreit.“


Christian Schwedler (Freiberuflicher Experte für Ambidextrie & Stratege, BMW Group)

Titel des Beitrags: Erfolgsfaktoren der Beidhändigkeit: Der Ambidextrie-Canvas

Welche Rahmenbedingungen brauchen wir auf dem Weg zur Ambidextrie? Der Canvas bietet ein Framework für die wesentlichen Erfolgsfaktoren.
„Ambidextrie ist das organisatorische und kulturelle Leitbild, an dem keine Organisation mehr vorbeikommt.“
„Wir müssen Brücken in die Zukunft bauen, ohne unsere Brücken aus der Vergangenheit zu zerstören.“
„Überleben werden nur die Organisationen, die beides meistern: die Effizienz von heute UND den Impact von morgen.“

„Ambidextrie ist das organisatorische und kulturelle Leitbild, an dem keine Organisation mehr vorbeikommt.“


Lucas Siebeneicher (mehnert GmbH)

Titel des Beitrags: Tagesgeschäft vs. Innovationsraum – wie vermittelt man Mitarbeitern den Spagat?

Eine Organisation sollte eine bewusste Entscheidung treffen, welche Form der Ambidextrie angewendet werden soll
Ein mutiger Kopf an der Spitze ist für größere Innovationsvorhaben unabdingbar
Die Mitarbeiter sind die Personen die Ideen zum Leben erwecken.
Der Brückenbau zweier gegensätzlichen Welten (Kerngeschäft vs. Innovationsraum) ist Aufwendig aber entscheidend für den langfristigen Erfolg.
Das größte Potenzial in der Ambidextrie liegt im erkennen und bewussten Wahrnehmen der beiden Welten. Dadurch können bewusste Entscheidungen getroffen werden und beiden Welten können respektvoll miteinander interagieren.

„Innovation entsteht immer an den Rändern, in den Gegensätzen von Limitation und Freiraum.“


Claudia Zeimes (Bayerngas GmbH)

Titel des Beitrags: In beidhändige Führung nachhaltig Zukunft (mit)gestalten

Kernbotschaft: Wir befinden uns in einer fundamentalen Zeitenwende, auch in der Führung. 
Unser Alltag ist komplex, schnelllebig und wenig planbar. Strategien sind in immer kürzeren Zyklen anzupassen. Veränderungen bestimmen täglich unseren Alltag, teilweise mit hohen Geschwindigkeiten. Trotz herausfordernder Rahmenbedingungen müssen wir als Führungskraft handlungs- und entscheidungsfähig bleiben. Jeder Mitarbeitende stellt inzwischen höchst individuelle Erwartungen an uns und unsere Führungsrolle. Dabei sind die unterschiedlichen Reifegrade der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Es gilt, das Kerngeschäft im Unternehmen wertzuschätzen und zu entwickeln. Gleichzeitig braucht es den unternehmerischen Fokus auf Innovationen, Digitalisierung sowie neue Arbeitsweisen und -modelle. Daran sollten möglichst viele Mitarbeitende beteiligt sein. In diesem Spagat entwickelt sich Selbstführung zu einer weiteren Kernkompetenz. 
Im Orchester spielen alle ihr individuelles Instrument mit eigenen Tönen. Wie im wirklichen Leben. Trotzdem wird im Falle des Orchesters daraus im gemeinsamen (Führungs-)Rahmen ein erfolgreiches Konzert.
Zu den größten Herausforderungen in Ambidextrie gehört, möglichst viele Mitarbeitende mit in die nachhaltige Zukunft nehmen zu können, Arbeitsweisen, -modelle und -methoden entsprechend anzupassen und sich dabei nicht zu verlieren, nicht persönlich und auch nicht unternehmerisch. D. h. die Führungskompetenzen werden vielseitiger und anspruchsvoller.

„Beidhändige Führung schätzt und entwickelt das Kerngeschäft. Sie legt aber auch einen Fokus auf Innovationen und neue Arbeitswelten.“