Als ehemalige Sekretärin auf Vorstandsebene hat Katharina Münk verschiedene Cheftypen und ihre Art zu führen kennengelernt. Manche trieben sie an den Rand der Verzweiflung. Wir haben drei Typen von Führungskräften aus ihrem Buch „Mal eben kurz den Chef retten“ herausgefiltert.
1. Die tippende Führungskraft
Wer als Chef ständig intensiv mit seinem Smartphone hantiert, übernimmt es womöglich irgendwann in das eigene Körperschema, und das Gerät wird zur rechten Hand. Es ist eine Sucht. Als Assistentin, als rechte Hand im übertragenen Sinne, sozusagen als die Siri mit Pulsschlag, könne es verdammt schwierig werden, dazwischenzukommen oder gleich den Chef dazu zu bewegen, seine erste Mail an das Sekretariat zur weiteren Veranlassung zu schicken, schreibt Münk. Es wird ja auch als „Umweg“ empfunden. Aber nur beim ersten Mal. Denn eine unbedachte digitale Kommunikation kann unter Umständen Schlimmes anrichten. Auf viel beschäftigter Managementebene erblicken mitunter nicht ganze Sätze, sondern auch mal nur Wortfragmente ohne Punkt und Komma das Licht der Welt und umrunden aus dem Lande der Dichter und Denker heraus husch den Erdball. Nein, es wird nicht mehr gedichtet und oft genug auch nicht mehr gedacht. Die Assistenten in den Vorzimmern wünschen sich bei so mancher Mail, die Chef schnell höchstpersönlich aus seinem Postfach knallt und die in Tonalität und Rechtschreibung eher einem anonymen Erpresserschreiben ähnelt, dass kein Außenstehender auf den Gedanken kommen möge, die stamme i. A. von einer Sekretärin. Der Flurschaden, den tippende Führungskräfte anrichten, ist noch erheblicher, wenn sich Fehler im Verteiler einschleichen und Mails bei Personen landen, für die sie nicht bestimmt sind („Ich habe da eine Mail von Ihrem Chef bekommen. Sagen Sie, betrifft dieses Köpferollen auch mich?“). Das wäre dann Führung by E-Mail, schreibt Münk.
Denkanstoß der Expertin: Wer als Chef mutig, entschlossen, unbefristet und grundsätzlich seinen Mailaccount in voller Pracht zum Sichten, Sortieren, Weiterleiten und Veranlassen seiner persönlichen Assistentin oder seinem Assistenten überlässt, handelt schon mal sehr gut! Wer dagegen immer noch als Erster die eigenen Mails lesen und für sich behalten will, sollte überdenken, für was er eigentlich bezahlt wird. Vielleicht auch, vor welchen Aufgaben er flüchtet, wenn er jede Korrespondenz selbst erledigen will, was genau er zu verpassen glaubt und ob er sich nicht anders belohnen kann als mit dem höchstpersönlichen Abholen von Nachrichten.
2. Der Prokastinierer
Einer der Gründe, warum Führungskräfte die oben genannten Tippaufgaben nicht an ihre Assistenten delegieren: Ablenkung. Laut Münk frage man sich bei dieser Flucht vor der eigenen Arbeit durch die schnelle Online-Exekutive, ob der Chef nun AN seiner Abteilung oder IN seiner Abteilung arbeite. Eine solche Führungskraft sei Sachbearbeiter-plus und im schlimmsten Fall kurz vorm Entkalken der Kaffeemaschine in der Büroküche. Der Satz „Keine Ahnung, fragen Sie meine Sekretärin“ kommt ihm auch nicht so schnell über die Lippen. Stattdessen sagt er: „In welchem Hotel ich übernachte? Oh, keine Ahnung, ich kümmere mich mal schnell und melde mich.“ In solchen Fällen hat die Assistenz oft noch nicht einmal die Chance zu sagen: „Das kann ich doch machen.“
Denkanstoß der Expertin: Eine gute Assistentin ist bei solchen Cheftypen eine, die ihrem Vorgesetzten die Routineaufgaben einfach wegnimmt, die klare Absprachen mit ihm trifft, was das Schreiben, Lesen und Bearbeiten von Mails angeht. Sie wird möglichst konkret benennen, was es ihm bringt, wenn er Dinge an sie delegiert und was er in der Zwischenzeit stattdessen alles machen könnte, weil es schlicht und einfach weiter oben auf der Agenda steht als das Googeln von Hotel-Ortsangaben. Lassen Sie sich von Ihrer Assistentin oder Ihrem Assistenten das organisatorische Rahmenprogramm abnehmen. Wagen Sie das Abenteuer, sich einfach mal sagen zu lassen, was Sie tun müssen: wie lange Sie mit wem telefonieren, an welchen Meetings Sie teilnehmen müssen oder ob ein Telefonat als Alternative zum Vorort-Termin reichen könnte. Wenn der Versuch fruchtet, haben Sie genug Vertrauen, Ihrem Assistenten das gewünschte Ergebnis Ihres Vorhabens einfach nur zu benennen. Die organisatorischen Arbeitsschritte, die es bis dahin braucht, überlassen Sie ihm ganz allein. In Zeiten von Digitalisierung, Verdichtung, Zeitknappheit und unübersichtlich flachen Hierarchien könnten das Schnittstellenmanagement und die klassische Entlastung wertvoller denn je werden, schreibt Münk.
3. Der Kontrollfreak
Im Allgemeinen ist nicht zu erwarten, dass die Welt untergeht oder – schlimmer – Millionenbeträge flöten gehen, wenn ein Chef seine Sekretärin die Kreditorenrechnung über die wöchentliche Kekslieferung freizeichnen ließe und das Glückwunschschreiben anschließend zur Unterschrift vorlegen würde, schreibt Münk. Doch beim ersten fehlenden Komma werde er unter Umständen losdonnern: „Wenn man nicht alles selber macht …“ oder: „Unfähig. Alle unfähig.“ Denn in seiner Wahrnehmung lebe er in einer feindlichen Umgebung aus Pfeifen und Pappnasen. Es sei erstaunlich, dass sich Kontrollfreaks heute überhaupt noch halten, denn man sollte meinen, diese Arbeitshaltung sei nicht mehr zeitgemäß in Zeiten, in denen Kollaboration und Empowerment von Teams immer wichtiger werden. Da ist jeder Cheftyp angezählt, der Informationen hortet, ab der ersten Projektphase alles persönlich checkt und am Ende einsame Entscheidungen fällt. Wenn solche Chefs drei Tage lang krank sind, liegt ihr Bereich erst mal so gut wie brach, weil niemand sonst Entscheidungen fällen kann oder will. Münk unterscheidet zwei Arten von Chefs: jene, die in den Urlaub fahren und darauf Wert legen, dass ihre Assistenten das zeitgleich ebenso machen – und jene, die sie unbedingt im Büro und gleichzeitig am Ort des Geschehens wissen wollen, während sie selbst mit dem Jüngsten Vogelfedern für die Sandburg sammeln. Menschen, die am liebsten alles selber machen wollen, fehle das Vertrauen in andere. Das sei ein Zeichen von Unsicherheit. Wer festhält, hat Angst, nicht gut genug zu sein, schreibt Münk. Angst vor Fehlern, Angst vorm Risiko. Es soll immer noch Manager geben, die Papier auf ihren Fensterbänken horten, weil sie damit im Notfall Zahlen, Daten und Fakten „schneller zur Hand“ haben. Diese Papierberge werden bis aufs Blut verteidigt.
Denkanstoß der Expertin: Papierberge sind schlecht für die Außenwirkung. Delegieren Sie. Lassen Sie sich Schritt für Schritt von der Assistenz erklären, wie sie oder er bei der Lösung des Problems vorgehen würde und wen man sich dabei gegebenenfalls zur Unterstützung suchen kann. Sie können dann immer noch einen „Schulterblick-Termin“ vereinbaren, bei dem Sie sich Entwürfe oder Zwischenergebnisse präsentieren lassen, so haben Sie noch ein Auge darauf. Lassen Sie sich erzählen, wann genau die Aufgabe angegangen wird und wann sie mit welchem Resultat beendet sein wird. Verlangen Sie dabei von Ihren Mitarbeitern Lösungen statt des Aufzeigens von Problemen – sich auch einmal selbst führen zu lassen und dabei auch Fehler zu riskieren, aus denen gelernt werden kann, ist Teil der Mitarbeiterführung!
Katharina Münk
ist neben ihrer Autorentätigkeit Personal Coach für Fach- und Führungskräfte und lebt mit ihrem Mann in Hamburg. Davor hat sie 25 Jahre als Assistentin von Vorständen und Geschäftsführern in Handel, Industrie, Medien und bei Banken gearbeitet. Ihr erster Roman „Die Insassen“ (2009) wurde ein Bestseller. Weitere Buchtitel wurden verfilmt oder kamen auf die Bühne. Münks Name ist ein Pseudonym.
Zur Website von Katharina Münk
Zusammengefasst aus: Katharina Münk: „Mal eben kurz den Chef retten – Die heimlichen Führungskräfte im Vorzimmer“, Campus 2017, 18,95 Euro