Sie haben einen Fehler gemacht? Ups! Zwar ist nicht der gesamte Betrieb in Gefahr, aber ein Kunde droht abzuspringen. Wie müsste das Unternehmen sein, in dem Sie sich trauen zu sagen: „Ich habe Mist gebaut!“? Es bräuchte ein vertrauensvolles Betriebsklima, in dem eine Fehlerkultur gedeiht. Doch was ist das eigentlich?
Der Begriff Fehlerkultur wirft Fragen auf: Ist sie ein Freibrief, künftig mehr Fehler machen zu dürfen? Soll der Umgang mit Missgeschicken menschlicher werden – nach dem Motto „Ist doch halb so schlimm …“ statt „Mensch, Meier, wie konnte Ihnen das durchgehen? Ihre Prämie ist gestrichen!“? Fehler sind das, was eigentlich nicht passieren dürfte, aber täglich passiert. „Jeder Mensch macht Fehler, so zwischen zwei und vier pro Stunde, wobei Fehler nicht gleich Fehler ist“, erklärt Michael Frese. Der Professor für Psychologie, Innovationsforschung und Entrepreneurship an der Leuphana Universität Lüneburg und der National University of Singapore forscht seit mehr als 30 Jahren zum Thema Fehlermanagement. Er konstatiert: „Fehler sind das unerwünschte Ergebnis eines Prozesses. Sie weichen von der vorgegebenen Norm ab.“
Und sie sind teuer. Je später ein Mangel erkannt und korrigiert wird, desto kostspieliger wird es. Gar nicht zu sprechen von Imageschäden, Kundenverlusten und Vertrauenseinbußen. Am teuersten sind vertuschte Fehler. Prof. Frese schildert das Ausmaß: „Nehmen wir ein Fließband, an dem ein Patzer passiert. Korrigiere ich den sofort, kostet das einen Euro, nach dem ersten Abschnitt zehn, am Ende des Bandes 100 und wenn das Produkt auf dem Markt ist und zurückgenommen werden muss weit über 1.000 Euro.“ Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sei es daher entscheidend, Fehler sofort offenzulegen. „Sie sind eine Ressource, sie zeigen uns Spielräume für Verbesserungen. Deshalb ist es wichtig, ein Fehlermanagement einzuführen“, sagt Michael Frese.
„Jeder Mensch macht Fehler, so zwischen zwei und vier pro Stunde.
Michael Frese
In Unternehmen zwischen 100 und 500 Mitarbeitern hat der Wissenschaftler untersucht, was Fehlermanagement bewirkt. Das Ergebnis: Betriebe mit einer hoch entwickelten Fehlerkultur arbeiten profitabler und deutlich innovativer als solche, in denen die Angst vor Patzern lähmt. Kosten sinken, weil aufgrund geringer Fehlerquoten kaum Material verschwendet wird, potenzielle Fehlerquellen sind bekannt, wodurch Schäden verhindert werden können. Weniger Reklamationen bedeuten schließlich höhere Kundenzufriedenheit, und alles zusammen steigert die Wettbewerbsfähigkeit.
Andere Länder, andere Fehlerkultur
Diese Vorteile erkennen immer mehr kleine und mittlere Unternehmen. Prof. Frese erklärt: „Zum einen hängt das mit dem digitalen Wandel zusammen. Firmen nutzen automatisch mehr Softwarelösungen. Da es aber keine fehlerfreie Software auf dem Markt gibt, bleibt den Firmen gar nichts anderes übrig, als sich darauf einzulassen, Entwicklung und Korrekturen zuzulassen und auf Perfektion zu verzichten. Zum anderen haben die Unternehmen im Zuge der Globalisierung gemerkt, dass andere Länder mit Irrtümern kulanter umgehen, und sie schneiden sich davon eine Scheibe ab.“
Die Zeiten, in denen allein Vorschriften und Standards Schnitzer vermeiden halfen, sind längst vorbei. Im digitalen Wandel, zwischen Verunsicherung und Aufbruchstimmung, sind frische Konzepte für Geschäftsmodelle, Strategien, Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung und vieles mehr gefragt. Ohne Fehler kann Neues nicht entstehen. „Wer keine Pannen erlaubt, erstickt Innovation“, sagt der Experte. Das wiederum erfordert Umdenken und Veränderung, was zunächst unbequem und anstrengend ist. Es braucht etwas, das der bislang vorherrschenden Fehlerkultur fremd ist: Vertrauen und eine neue Sichtweise, nämlich die Freude, Probleme zu lösen, anstatt nachzubeten: „Das haben wir schon immer so gemacht!“
„Ohne Fehler kann Neues nichts entstehen.“
Zentrales Element eines Fehlermanagements muss es sein, Versäumnisse erstens offenzulegen und dies zweitens frühzeitig zu tun. Statt sich aufzuregen, mit Beschimpfungen, Tobsuchtsanfällen, Sündenbocksuche oder Sozialstrafen zu reagieren, begibt man sich auf Fehlersuche, analysiert Mankos, arbeitet die Ursachen heraus und leitet Maßnahmen ein, um künftigen Missgeschicken vorzubeugen. Doch ganz gleich, ob im Gesundheitswesen, in der Baubranche oder der IT-Firma: Wer Fehlermanagement betreibt, muss zunächst den Boden dafür bereiten.
So führt man Fehlermanagement ein
In der Regel beginnt es ganz oben. Die höchste Führungsebene verdeutlicht allen Beteiligten, dass Fehler ab sofort weder verschleiert noch sanktioniert werden. „Am besten geht die Geschäftsführung mit gutem Beispiel voran und fängt an, selbstkritisch über eigenes Scheitern zu berichten“, sagt Michael Frese. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt: vom gemeinsamen „Fehler-Frühstück“, bei dem berufliche Fehltritte nicht aufs Brot geschmiert, sondern lösungsorientiert diskutiert werden, über ein „goldenes Fehlerbuch“, das Lernerfolge durch Schwachstellen für alle Beschäftigen einsehbar macht, bis hin zur regelmäßigen Rückschau, die sowohl klärt, was gut gelaufen, aber auch was verbesserungswürdig ist. Michael Frese: „Dass es funktioniert, zeigen Hunderte von Beispielen, unter anderem in der Flugbranche oder in der medizinischen Industrie.“ Nicht allein Erfahrung, sondern vor allem Reflexion macht klug.
Gute Aussichten hat das Kommando „Fehler frei!“, wenn allen Beteiligten der Handlungsbedarf klar ist, sie möglichst frühzeitig eingebunden sind und beharrlich nachgesteuert wird. Ist dies der Fall, ergibt sich daraus unweigerlich eine Diskussion über Lösungsmöglichkeiten für Fehlerquellen. Entscheidend ist hierbei Konsequenz: „Weder das Vertuschen noch das Sanktionieren der Meldung von Fehlern darf hingenommen werden“, sagt Michael Frese.
Mit Rückschlägen und Widerständen ist zu rechnen. Ausrutscher zuzugeben ist nicht jedermanns Sache. Fehler sind peinlich. In unserem Kulturkreis gelten sie als Folge mangelnder Sorgfalt oder geringer Intelligenz. Fehlerkultur bedeutet, ein Klima zu schaffen, in dem Fehler, Risiken und Folgen offen thematisiert werden. Die richtige Frage lautet demnach also künftig nicht mehr: „Wie konnte das passieren?“, sondern: „Seit wann wissen Sie das?“
Annette Vorpahl
Annette Vorpahl ist Autorin, Coach und Organisationsberaterin. Sie begleitet Unternehmen im kulturellen Wandel: bei der Einführung eines Fehlermanagements, einer Streitkultur, altersgerechter Führung, generationenübergreifender Teamarbeit, Entwicklung von Werten, Visionen und Leitbildern sowie beim Auf- und Ausbau von Kompetenzen im digitalen Wandel.