02.09.2025 - Marta Potužníková-König -3 MinutenRichtig führen
Die Megatrendstudie New Work (2023) vom Zukunftsinstitut zeigt die Entwicklung in Richtung Generational Leadership. Auf dem Arbeitsmarkt gibt es bis zu vier unterschiedlich geprägte Generationen – von den Babyboomern bis zur Generation Z. Künftig kommt die Generation Alpha dazu, die nach 2010 Geborenen. Generationen verschiedener Altersgruppen in einem Unternehmen zu integrieren und deren Zusammenarbeit zu fördern – dies definiert die Führung neu. Die Chefaufgabe heißt, Brückenbauer sein.
Bereicherung oder Kollaps im Betrieb
Medien thematisieren häufig Generationsunterschiede. Manchmal kann der Eindruck entstehen, dass der jüngeren Generation im Allgemeinen bestimmte Eigenschaften zugeschrieben werden wie: Sie sind wenig kritikfähig, zeigen geringen Leistungswillen, haben dafür aber hohe Ansprüche im Berufsleben. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat dazu im Februar 2025 berichtet und widerspricht den verbreiteten Klischees zu fehlender Arbeitsbereitschaft der Generation Z (geboren zwischen 1995 und 2010). Junge Leute sind heutzutage sogar stärker am Arbeitsmarkt beteiligt als in den vergangenen Jahrzehnten.
Die Generation Z zeichnet sich durch eine hohe Digitalaffinität und Freude an Innovationen aus. Eine Kombination aus „frischem Wind“ und langjähriger Erfahrung älterer Mitarbeiter ist eine Bereicherung für ein Unternehmen. Es kommt auf Kompromisse an: Ein 20-jähriger kann noch nicht über jahrelange Berufserfahrung mit Expertise zum technischen Fortschritt verfügen, so wie ein erfahrener Maschinenbauingenieur sich nicht immer mit modernen Kommunikationstools auskennt.
Jede Generation bringt ihre eigenen Erfahrungen, Kompetenzen und Werte mit. Dennoch gibt es Wünsche, die generationsübergreifend verbinden. Laut einer Studie von Egon Zehnder, in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Kearney (Konsens statt Konflikt: Unterschiedliche Generationen sind sich ähnlicher als gedacht, 2022) bevorzugen Mitarbeitende verschiedener Altersgruppen transparente Kommunikation, klare Entscheidungsprozesse und sinnstiftende Arbeit. Und das ist doch schon mal eine gute Basis für ein Betriebsklima, das die Zusammenarbeit fördert.
Moderne Chefs sind Brückenbauer
Es ist eine Führungsaufgabe, eine vertrauensvolle Umgebung mit einem gut funktionierenden Generationen-Management im Betrieb zu schaffen. Die Frage ist, wie offen die Führungskraft ist, wie sie die Vielfalt der Generationen versteht und wie sie Brücken zwischen Jung und Alt bauen kann. Das Aufeinandertreffen der Generation am Arbeitsplatz bringt nämlich nicht nur Potenziale sondern auch mögliche Konflikte und Missverständnisse mit sich.
Gelegenheiten für einen offenen Austausch sind einer der zentralen Kommunikationsbausteine zwischen Generationen. Dabei soll ein respektvolles und offenes Miteinander von der Führungskraft vorgelebt werden, sonst wird eine Umsetzung im Betrieb schwierig. Der Aufbau eines guten Beziehungsmanagements zwischen dem Chef und den Mitarbeitenden sowie den Mitarbeitenden selbst ist ein Teil der wirksamen Führung.
Förderung neu denken: Individuell statt allgemein
Es bringt nicht viel, sich zu fragen, was braucht die eine oder die andere Generation. Das Zukunftsinstitut berichtet, dass es sogar kontraproduktiv ist, weil alle anderen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dabei nicht berücksichtigt werden. Im Fokus der Personalpolitik bei altersgemischten Teams steht die individuelle und flexible Förderung, um den Bedarf aller Altersgruppen abzudecken.
Alles, was mit Entwicklung von Menschen zu tun hat, sollte individuell und nicht generalistisch stattfinden. Menschen sind das Wichtigste im Betrieb. Der Managementexperte Prof. Dr. Malik sieht ein gutes Personalmanagement prinzipiell als Training von Sportlern: „Ein Sportlehrer, der mit Kindern oder Jugendlichen zu arbeiten hat, wird sie eine Zeitlang alle infrage kommenden Sportarten ausprobieren lassen und er wird ihnen dabei zuschauen.“ Nach dieser Probephase wird er mit jedem sprechen. Wenn ein Kind gut sprinten kann, liegt der Fokus im Training auf dem Starten, weil dies bei der Sprintdisziplin erfolgsentscheidend ist. Die Stärken eines anderen Kindes liegen vielleicht nicht im Sprint, sondern im Ausdauerbereich der langen Laufdistanzen.
Im Training wird daher kein großer Wert aufs Starten gelegt, sondern auf Ausdauer und Renntaktik. „Noch nie hat jemand einen Marathonlauf gewonnen, weil er ‚gut vom Start weggekommen ist‘“, so Malik.
Das Potenzial von jeder Mitarbeiterin oder jedem Mitarbeiter zu entfalten und die individuellen Stärken zu vereinen – genau dadurch entwickelt sich das Unternehmen weiter. Und wenn der Austausch unter den Generationen und das Verständnis füreinander gefördert wird, steht einem gelungenen generationsübergreifenden Teamwork nichts mehr im Wege.