Quiet Ambition: Der heimliche Führungswandel

„Quiet Ambition“ („Stiller Ehrgeiz“) ist ein Trend im Berufsleben, der oft in Verbindung mit der jüngeren Generation gebracht wird. Eine Führungsrolle um jeden Preis ist für sie unattraktiv, stattdessen wird Wert auf Erfolg nach persönlichem Maßstab, Gesundheit, Nachhaltigkeit und Vereinbarkeit gelegt. Dies fordert die Betriebe, ihre Führungs- und Unternehmenskultur neu zu denken.

Diese Situation erleben viele Unternehmen: Sie sprechen jüngere Leistungsträger an und werden mit einer Antwort wie dieser konfrontiert: „Nein, danke, ich möchte keine Führungsverantwortung übernehmen.“ Dieser Trend hat eine Auswirkung auf den Arbeitsmarkt und verstärkt den Führungskräftemangel. Bei der Generation Z (geboren zwischen 1995 und 2010, kurz Gen Z) und den Millennials (1980 bis 1995, kurz Gen Y) ist die Ablehnung von Führungsverantwortung keine Ausnahme. Eine Deloitte-Studie aus dem Jahr 2026 belegt, dass lediglich für 6 Prozent der Befragten die Übernahme einer Führungsrolle ein primäres Karriereziel ist.

Wenn Nachwuchskräfte eine Karriere als Führungskraft ablehnen, heißt das jedoch nicht, dass sie leistungsunwillig sind oder bereits innerlich gekündigt haben. Die Generation ist motiviert und ambitioniert. Woran hakt es dann? Es sind eher die Rahmenbedingungen, die für sie häufig unattraktiv sind und nicht mit ihren Werten zu vereinbaren sind.

Führung übernehmen? Ja, aber anders

76 Prozent der Gen Z und 67 Prozent der Gen Y geben in der genannten Studie gleichzeitig an, dass sie grundsätzlich mittel- oder langfristig Interesse an Führung haben – jedoch unter den passenden Bedingungen. Idealerweise ohne übermäßigen Zeitdruck, mit steuerbarer Arbeitsbelastung und einem realistischen Ausgleich, denn Führungsverantwortung bringt sonst oft Einschränkungen beim allgemeinen Wohlbefinden mit sich.

Die Hälfte der Befragten verbindet aktuell Führung mit Dauerstress, Überlastung, Ressourcenknappheit und Bedenken bezüglich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie – genau das Berufsleben, das sie nicht wollen. Wenn es um ihren Karriereweg geht, legen die meisten den Fokus auf stetigen Fortschritt durch Wissens- und Erfahrungsaufbau gegenüber einem schnellen Aufstieg mit Personalverantwortung.

Das Führungsverständnis der jüngeren Generation

Die junge Generation will Führungskräfte als authentische und vertrauensvolle Mentoren sehen, die sie inspirieren und nicht als jemanden, der sie kontrolliert. Sie haben den Wunsch nach Flexibilität, kontinuierlichem Austausch, individuellen Entwicklungschancen und Anerkennung. Dabei stehen wertschätzende Feedbackkultur, aktives Zuhören und Empathie der Führungskraft im Vordergrund.

Erfahrene Führungskräfte, die diese Haltung vorleben, können die junge Generation für sich gewinnen. Andersfalls wird es schwierig, qualifizierten Nachwuchs für eine Führungsposition oder überhaupt Nachwuchskräfte zu finden.

Sollte eine aus Unternehmenssicht potenzielle Kandidatin oder ein potenzieller Kandidat Führungsverantwortung ablehnen, können folgende Handlungsempfehlungen nützlich sein.

Handlungsempfehlungen: Wenn der Nachwuchs „Nein“ zu Führung sagt

Faktor A hat einige Tipps zusammengestellt, die Betrieben helfen können, auf das „Nein“ einer Nachwuchskraft bzgl. einer Führungsaufgabe angemessen zu reagieren, eine Fehlbesetzung zu vermeiden und alternative Karrierewege anzubieten.

Untersuchung der Hintergründe

Betriebe sollten sich folgende Fragen stellen: Liegt es einfach nur daran, dass grundsätzlich kein Interesse an Führung besteht oder gibt es einen anderen Grund? Wie wirkt die Führungsebene auf die Mitarbeitenden – herrscht da andauernd Stress und Überlastung? Möglicherweise hat die Nachwuchskraft Bedenken, wie sie Beruf und Familie mit Führungsverantwortung unter einen Hut bringen soll.

Ein gemeinsames Verständnis von Führung schaffen

Entscheidend ist außerdem zu klären, was Führung in dem jeweiligen Betrieb bedeutet. Hat die Nachwuchskraft vielleicht eine falsche Vorstellung von der Rolle einer Führungskraft? Offene und transparente Kommunikation kann helfen, Missverständnisse zu vermeiden und realistische Erwartungen auf beiden Seiten zu schaffen.

Flexibilität anbieten und Bedenken zerstreuen

Ein strategisches Gespräch auf Augenhöhe kann viel bewirken und unnötige Bedenken zerstreuen. Betriebe sollten klar kommunizieren, dass die Ablehnung von Führungsverantwortung kein Karriereende bedeutet. Die aktuelle fachliche Leistung sollte weiterhin wertgeschätzt werden. Das ist ein positives Signal und ein Zeichen für Offenheit. Denn vielleicht hat die Nachwuchskraft andere Prioritäten wie Familie oder Gesundheit.

Betriebe können außerdem Flexibilität bei der Rollengestaltung zeigen, so wie die Möglichkeit von Führung in Teilzeit oder einer Tandem-Führung (Shared Leadership) sowie einer schrittweisen Heranführung an die Führungsrolle im Sinne eines Ausprobierens.

Alternative Karrierewege besprechen

Für Nachwuchskräfte, die z. B. keine Personalverantwortung übernehmen wollen, können Betriebe Karrierealternativen anbieten. Erbringt eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter eine Top-Leistung in ihrem oder seinem Fach, kann sie oder er sich zu einer Fachexpertin oder einem Fachexperten entwickeln. Für eine nachhaltige Bindung von Fachkräften können neben gezeigter Wertschätzung Benefits wie z. B. Zulagen sorgen.

Vielleicht steht noch die Sorge vor Überforderung im Raum, wenn eine Führungsrolle übernommen wird. Als Zwischenschritt eignet sich hier ggf. die Leitung zeitlich begrenzter Projekte. So kann Führung ohne direkte Personalverantwortung ausprobiert werden.

Team-Perspektive im Blick behalten

Gibt es im Team eventuell potenzielle Nachwuchsführungskräfte, die bisher übersehen wurden? Es sollte abgewogen werden, ob es sinnvoll ist, interne Talente weiterzuentwickeln und sie mit einem Coaching oder gezielten Weiterbildungen fürs Management zu begleiten.

Neubewertung der Situation

Einen Termin nach sechs bis zwölf Monaten zu vereinbaren ist eine gute Möglichkeit, die Situation neu zu bewerten und die Wünsche der Nachwuchskräfte erneut zu besprechen, da sich die Lebensphasen und Prioritäten der Nachwuchskräfte ändern können.

Werden die genannten Handlungsempfehlungen berücksichtigt, kann sich das positiv auf Mitarbeiterzufriedenheit und Bereitschaft zur Übernahme von Führungsaufgaben auswirken, was wiederum die Bindung zum Unternehmen stärkt.